一直以来，公司深耕川南市场、不断开拓，深刻把握公司发展定位，始终坚持【chí】两级管理模式、成本管控过程逗硬、强化资金管控，提升公司精细化工作水平，多措并举强化【huà】成本管控工作。

一、立足两级管理模式，提升工作质效

公司坚持两级管理模式，将项目控制权牢牢把握在法人单位（公司）手中，做到对项目承接、施工过程、竣工结算全过程控制。项目经理部具【jù】体【tǐ】负责施工生产、质量管控、安全生产等工作。二【èr】者协调配合，实现项目经济利益最大化。

其优势在于，一是降低管理成本。公司直管项目部，有效减少管理跨度，提高工作效率。二是有效整合信息。公【gōng】司将市场、甲方、政策【cè】等多方信息整合，科学决【jué】策项目承接。三是合理配置资源。发挥物资集中采购优势，降低材料成本；合理调度机械设备，提高资源利用率。

（成本管理相关制度）

二、提高成本管控力度，过程管控制度逗硬

做好成本管控是提高利润率的关键所在，公司严格执行集团相关制度，做到项目成本管控全过程介入。

1.项目投标前。注重成本测算，由公司主导、项目部参与，以不低于成本【běn】测算价格作为投标报价。反复推敲招标文件中涉及费用的条款，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

2.项目施工前。严格落实风险抵押金制度。开工前，由职能部门按照规定测算，班子会讨论确定项【xiàng】目上缴指标。依照讨论结果拟定项目责任书，责任书中明确风险抵押金上缴金额及时限。项目经理签订项目责任书后，公司纪委【wěi】及时介入，严格督促项目经理按期足额缴纳。

3.施工过程中。加强劳务分包及专业分包管理。明确劳务分包准入及考核管理办法，根据年度履约情况、安全生产、质量、进度情况【kuàng】评【píng】选表彰优秀队伍，保持分包队伍稳定性；专业分包采取公开招投标，将项目拟定分包工作量作为量的控制指标上限，以中标单价作为分包单价成本管控依据。加强物资供应管理。施工图纸确定后，项目部根据图纸作成本预算，向公司提供项目耗用量，公司职能部门将“耗用量+合理损耗-节约率”作为【wéi】物资供应控制指标。加强项目成本月结工作。财务部依照经营成本部审定的施工产值编制月结成本报表，对发生成本差异较【jiào】大的项目，由财务部牵头检查分析，针对存在较大潜在风险的项目由审计部门作过程审计。落实成本检查制度。公司经营成本部牵头、相关职能部门参与组成检查组，实地检查项目三大生产要素招标与结算、项目三大预算、施工图预算编【biān】制、月结成本、资金使用计划、工程决【jué】算【suàn】、签证索赔、项目综合管理系统运用、制度执行、成本偏差情况等。过程中，坚持“安全是最大的成本效益”，同步检查安全评价分考核情况、安【ān】全责任清单落实情况、建筑设备过程管理及清单消项情况。

4.工程竣工后。及时锁定成本，工程验【yàn】收后由生产技术部发布项目终结文书，文书发布后的支出不再计入项目成本。强化债权管理，严格执行债权回收项目经理约谈制度，针对到期应【yīng】收账款，公司采取“日常跟踪督办+定期全面约谈”两种方式，及时督促项目第一收款人（项目经理）完【wán】成债权催收。

（月结成本分析会）

三、强化资金管控，确保资金安全

公司在“资金管控”关键环节，采取行之有效的管理和控制措施，确保企业资金良性运行【háng】，有效提高企业经济【jì】效益。

一是项目招标前编制现金预算，测算投入项目资金峰值，合理组织项目资【zī】金。二是项目融资以项目收入、合同【tóng】应收款为限，各工程项开具内部资金账户，原则上不允许项目间资金调拨。

（项目经理约谈会）

公司将进一步落实集团“速度、质量、创新、激励”的要求，进一【yī】步创新工作思路和方法，不提扩大企业规模、提高利润率，推动实现公司“百亿企业”和集团“千亿华西”发展目标。